De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.
El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).
La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.
Desarrollo de Mercados
Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:
- Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
- Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio
- Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.
Diversificación
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos. Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.
Penetración del mercado
Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:
- Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
- Introducir un programa de fidelización
- Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
- Aumentar sus actividades de ventas, o
- Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)
Desarrollar Productos
Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:
- Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
- Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico - después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)
- En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.
Ciclo de vida del producto
Todo producto o servicio tiene una trayectoria en el mercado que va desde su introducción hasta que es descontinuado o se saca del mercado. Este ciclo se divide en cuatro etapas, a saber:
a) Etapa embrionaria o de desarrollo del mercado que se refiere al momento en el cual el producto o servicio es nuevo en el mercado, y su introducción es reciente. En esta etapa las ventas son lentas y por lo general difíciles de cerrar, debido a la falta de familiaridad de los clientes potenciales con el producto ofrecido.
b) Etapa de crecimiento del mercado en la cual las ventas crecen de manera continua y existe una conciencia general de la existencia del producto o del servicio. En este punto empieza a mostrarse la competencia.
c) Etapa de madurez en la cual la oferta comienza a estabilizarse porque los clientes compran la oferta rutinariamente. En este punto comienza a ocurrir la erosión de precios debido a la competencia.
d) Decadencia del mercado en la cual la demanda comienza a declinar debido a las variaciones de mejora del producto por parte de otras compañías, la aparición de nuevas tecnologías o la presencia de nuevas fuerzas en el mercado que hacen que el producto se vuelva inferior u obsoleto.
Aplicación
Determine cuál es la estrategia que aplica su empresa. Si imita los productos de la competencia o si por el contrario crea necesidades con productos nuevos; relacione esta estrategia con el ciclo de vida de sus productos y evalúe las posibles consecuencias.
Revise las ventas históricas del producto en cuestión e intente establecer si la tendencia ha sido positiva o negativa. Si el resultado es débil, intente construir una explicación racional.
Identifique si hay relaciones razonables entre los niveles de ventas y la decisión de los montos de producción. Si no hay un vínculo estrecho entre ventas y producción, constrúyalos e incorpórelo a sus criterios de decisión.
Revise su producto y compárelo con sus similares en el mercado, en términos de costos, precios y calidad. Intente establecer fortalezas y debilidades relativas; incorpore la opinión de clientes y consumidores finales. Identifique las posibles mejoras que se le puedan aplicar y vincule estas con una política explícita de promoción para relanzar el producto.
En caso de que su análisis le proporcione indicios concretos de obsolescencia del producto, remate el inventario y decida su salida definitiva del mercado.
Matriz BCG
En 1970 el Boston Consulting Group desarrolló un modelo para el análisis de la cartera de negocios que incluye varios conceptos hasta allí desintegrados.
La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Con el propósito d visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas el BCG desarrollo la matriz “crecimiento-participación” en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.
El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.
La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
1. Negocios “signos de interrogación”. Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
2. Negocios “estrella”. Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.
3. Negocios “vaca lechera”. En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).
4. Negocios “perros”. En el modelo del BCG éstos son los componentes del porafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.
La característica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a través de una representación gráfica que contiene sólo unos pocos indicadores. A partir de su categorización de negocios surgen una serie de implicaciones de las cuales la más importante es la transferencia de fondos entre negocios.
Para apreciar los elementos financieros emergentes es necesario redefinir la matriz en términos de generación y requerimientos de fondos para cada etapa del producto. Los negocios de cada cuadrante poseen características diferentes en relación la generación de fondos tal como lo presentamos en el siguiente cuadro:
La curva de adopción de la innovación.
La curva de adpoción de innovaciones de Everett Rogers es un modelo que clasifica a las personas en cinco categorías de acuerdo a la rapidez con la que adoptan las innovaciones. El planteamiento de base de esta teoría, es la idea que ciertos individuos son más abiertos para la adaptación de innovaciones que otros
1 Los innovadores o generadores (2,5%)
Son los creadores de la innovación dentro del sistema social. Se les caracteriza como aventureros, siempre ansiosos de experimentar nuevas tecnologías.
2 Los primeros adoptantes (13,5%)
Calificados como respetables, líderes en el negocio. Personifican el concepto de usar nuevas ideas con éxito y discreción. Adoptan la tecnología porque reconocen sus beneficios y no por la necesidadde tener referencias confiables. Son reconocidos como líderes capaces de influenciar la conducta de otros en el negocio.
3 La primera mayoría (34%),
Son los que requieren tener referencia de experiencias exitosas antes de adoptar la innovación ”Ni el último en abandonar lo viejo ni elprimero en ensayar lo nuevo”.
4 La mayoría tardía (34%)
Son los escépticos. Asumen un aire dedesconfianza y cautela ante las innovaciones. Se sienten incómodos con la tecnología y les resulta indispensable la presión de sus congéneres para motivar la adopción.
5. Los rezagados (16%)
Son los últimos en adoptar la innovación o simplemente la rechazan. Aquí se incluyen por lo tanto los individuos que en su mayoría nunca llegan a adoptar. Son los tradicionales, su única referencia es el pasado y toman sus resoluciones con el criterio de lo que ha realizado la generación anterior.
Balanced Scorecard: 6 beneficios medibles para una organización
1. El Balanced Scorecard ayuda a analizar y evaluar áreas de desempeño
Utilizar un Balanced Scorecard permite analizar y evaluar todas las áreas de desempeño de una organización. En una empresa privada, lo hace teniendo en cuenta las siguientes 4 perspectivas:
- sus finanzas
- sus clientes
- sus procesos internos
- sus colaboradores en relación al aprendizaje y su crecimiento
Cuando un organismo público o una universidad implementa el Balanced Scorecard, lo hace teniendo en cuenta:
- su presupuesto
- sus contribuyentes o alumnos
- sus procesos internos
- sus colaboradores
2. El Balanced Scorecard ayuda a visualizar cómo se ejecutará el Plan Estratégico
El Balanced Scorecard permite visualizar cómo se va a trasladar el Plan Estratégico a la acción a través de un Mapa Estratégico.
El Mapa Estratégico es el elemento que permite incorporar los pocos y vitales objetivos que surgen del análisis del Plan Estratégico en cada una de las cuatro perspectivas mencionadas.
Hay dos técnicas para incorporar los objetivos al Mapa:
Subjetividad, a través del brainstorming
Objetividad, a través del rigor científico dado por una base matemática
La subjetividad ocurre cuando un grupo de profesionales, con sus mejores intenciones, aportan ideas que se convierten luego en objetivos que son insertados en el Mapa Estratégico.
La objetividad, en cambio, aparece cuando los profesionales realizan un análisis matemático para identificar científicamente cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCE) que serán determinantes de los resultados a lograr. Una vez identificados, clasifican a cada uno de los FCE como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Ver los FCE de esta manera permite procesarlos a través de un análisis FODA Matemático y aportar así rigor científico a la creación objetiva de los verdaderos objetivos estratégicos.
3. El Balanced Scorecard ayuda a la Alta Dirección
La Alta Dirección es quien más beneficio obtiene, ya que es ella la que establece objetivos para ser logrados. Y, al utilizar el Balanced Scorecard, puede analizar y revisar en una solo página si los mismos se desarrollan de acuerdo a las especificaciones que ha definido.
4. El Balanced Scorecard logra hacer realidad una Visión abstracta
La Visión suele ser abstracta. Sin embargo, es una frase vital que debería ser la meta madre de toda la organización. A pesar de ello, en la mayoría de las organizaciones se queda en esa simple frase abstracta.
El Balanced Scorecard permite analizar cada uno de los ADN que componen la Visión, para convertirla en Objetivos Estratégicos con sus indicadores, metas y planes de acción que harán posible su logro.
5. El Balanced Scorecard sincroniza la Estrategia con los Procesos
Sincronizar es definir la forma en que cada área, sector o dependencia interactuará para ayudar al logro de cada uno de los objetivos de la Alta Dirección.
La Estrategia es tarea de todos, todos los días. Por eso, todos los directores y gerentes deben sincronizar sus procesos con la Estrategia para ayudar a la Alta Dirección al logro de sus objetivos estratégicos. Este es uno de los beneficios más importantes del Balanced Scorecard.
6. El Balanced Scorecard integra a todos los colaboradores
El Balanced Scorecard o Tablero de Comando se alimenta de cada Tablero de Gestión de cada director y gerente de cada área de la empresa. De esta forma, todos los colaboradores de todos los niveles entienden cómo ellos -desde sus puestos- contribuyen a la estrategia global de la organización y ayudan a integrar sus objetivos individuales para lograr los objetivos del Mapa Estratégico, que son los que harán realidad el Plan Estratégico de la organización.
Hasta aquí, he enumerado algunos de los beneficios del BSC. Imagino que tú conoces muchos más.
Mecánica:
Por favor descarga las siguientes preguntas en este LINK y contéstalas Envía tu trabajo al sitio a más tardar el viernes 23 de noviembre de 2012. Valor 3 puntos.
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